劳动竞赛助推班组建设上台阶

国网四川检修公司工会主席 陈向阳

国网四川检修公司各项劳动竞赛活动成效显著，一大批劳动竞赛、技术比武优胜团队和技术骨干，在公司的班组建设中发挥了很好的榜样示范和技术领头作用。六年来，公司连续参加华中电网一年一度的500千伏输变电技能劳动竞赛活动，共获得3金5银的奖项；德阳换流站参加国网±500kV直流系统劳动竞赛检查评比，连续几年名列前茅；几次组队参加省公司继电保护、状态检修、输变电检修技术比武、全总“安康杯”劳动竞赛等活动，均取得了优异成绩。荣誉的背后是实力，这些实力直接推动了班组建设向好发展。

一、劳动竞赛与班组建设“同向发力”

公司成立六年来，资产规模几近翻番，技术力量的成长赶不上输变电设备的急速扩张，一直以来都是公司领导班子的一块心病。生产班组技术骨干的拔苗助长甚或间苗补栽，虽然解决了一时的困难，但作为技术密集型的骨干电网企业，其技术力量的薄弱所带来的安全生产隐患，已经超出了企业的任何风险程度。因此，公司始终把技术人才队伍建设当做首要任务，其劳动竞赛、技术比武自然就成了公司技能人才培养的大舞台。

在劳动竞赛组织上，实行劳动竞赛委员会与班组建设领导小组职能兼容，合理划分各自职责，形成工会搭台，行政导演，生产班组唱戏的“能级”合力；充分调动各职能部门的积极性，发动专业技术骨干站在第一线，确保在组织实施过程中“同向发力”。

在竞赛主题的确定上，注意兼顾班组建设的标准要求，充分体现知识含量和科技含量，鼓励职工立足本职岗位，创造一流业绩；瞄准在用设备的技术前沿设置竞赛科目，引导在岗职工从日常工作上体验竞赛内容，缺什么、练什么，干什么、赛什么，靠规范操作积累技术，靠技术成熟赢得竞赛成绩。

在利用已有技术优势上，发挥班组技能人才的传帮带作用，坚持师带徒制度，签订师徒责任书，鼓励班长上讲台、技术骨干作示范，加速青年职工的成长；强化“滚雪球”效应，促进个人优势转化为班组团体优势。

在激励机制上，坚持将市场经济的竞争机制、利益原则与劳动竞赛的激励作用、奉献精神有机地结合起来，充分调动职工的参赛热情；制定下发劳动竞赛技术比武优胜奖励办法，形成精神奖励与物质奖励相结合的激励机制。

在人才的宣传上，倡导“靠技术立业，靠实力生存”的理念，把职工的创造性劳动同人才的先进性引领结合起来，营造劳动光荣、岗位成才的良好舆论氛围，激发一线职工、尤其是青年职工的内在动力，加快技能生长速度、缩短成才周期，促进“批量成才”。

二、 竞赛标准体系实现“互联互通”

系统整理各类与劳动竞赛相关的标准制度，重点把握好劳动竞赛检查评比标准与班组建设标准之间的关系，把劳动竞赛检查标准扩充成为平时工作的内容。其次是把握好与企业标准化建设体系、安全生产管理标准体系以及工会工作标准化建设体系等相互之间的内在联系，把班组安全生产、职工建功立业、企业民主管理、和谐劳动关系及工会组织建设等一系列指标，都体现在劳动竞赛标准体系之中。在标准制度适用上强化有机融合，“互联互通”，使标准体系的聚变能量得以充分释放。

根据“大检修”体制下的“一班多站”的新型班组模式，提出以“做实本部、做优分部、做强班组”为抓手，公司上下紧紧围绕新型班组的特点开展工作，并将新型班组建设作为“源头工程”。公司新投输变电设备的急速增加，使运维班组技术密度降低，人员培养赶不上设备新投速度，公司抓住华中电网500千伏输变电劳动竞赛的每一次机会，精心组织，认真把检查评比标准落实到位，每一次都有一批技术人才脱颖而出。

公司在平时的输变电业务管理过程中，引导班组将劳动竞赛的相关要求，作为日常工作的标准。公司工会组织开展的班组星级评定、“标杆班组”选树、班组对标，以及公司领导和业务部门定点联系班组等一系列活动，十分有效地促进了班组管理水平和业务技能的提升。大密度开办班组长培训班、组织班组长经验交流活动，整体提升了班组长综合素质和履职能力，使班组长的“兵头将尾”作用充分发挥。通过成立专业工作组，研究制定新型班组岗位职责、工作界面、工作标准等，从管理流程入手实现班组减负，引导班组快速适应“大检修”体制和生产组织模式变化。

三、落实标准体系运用“坐标定位”

公司在标准贯彻上采用“坐标定位”，以强化效应使操作规范得以固化。通过提升班组职工对缺陷隐患的分析处理能力，逐步实现了运维精益化管理，借助500千伏输变电系统劳动竞赛机会，每接受一次检查就全面提升一步。

根据“大检修”体系的职责分工，对原有缺陷管理制度进行修订，明确主体职责，建立运维与检修班组“信息零时差”沟通机制，实现了“零”缺陷的动态平衡。充分发挥公司专家组技术优势，指导班组开展技术分析活动，帮助班组做好防患、消缺工作，提升班组分析处置能力。建立完善公司设备管理经验库，重点对系统内多发、常发缺陷进行深入分析。通过探索规律、积累经验，促使班组掌握科学分析方法。组织班组有计划的开展安全检查和专项隐患排查治理工作，落实电网设备风险评估，强化过程监督，提高安全风险管理工作效能。加强设备新投验收和外来施工管理，组织班组参与新建工程前期工作，针对发现的问题跟踪解决，做好与设计单位的联系沟通，促进问题解决在工程前期阶段，避免设备带病投运，巩固电网设备本质安全。

公司先在一、两个站展开劳动竞赛标准的宣贯落实，固化成稳定的行为规范，树立成标杆，再向全部变电站推行，实现劳动竞赛标准的普及落地。同时不定期进行抽查，组织班组实施劳动竞赛模拟演练，适时纠偏，强化保持，使变电站的运维管理水平时刻保持在劳动竞赛标准的水平上。各运维分部将劳动竞赛标准当作随身携带的一把尺子，随时对所辖每个站的运维管理水平进行度量，保持变电站整体运维管理水平不因人员的流动而下降。各运维班组将劳动竞赛标准强化成平时工作规范，拿平时的工作状态来接受劳动竞赛标准的检验。

四、个人规范养成强化“纵横监督”

公司不断强化作业现场管控监督力度，紧盯安全管理和生产技术管理的薄弱环节，确保管理到位、动作到位、督察到位。这些刚性工作规范，在劳动竞赛标准中都是重要的得分点，通过纵横式的协同监督，要求班组在开展工作前严格执行现场查勘，认真开展危险点分析，落实作业指导书编制，认真进行技术交底和安全交底，确保所有作业人员明确工作任务、作业危险点和相应的安全措施，全方位落实安全风险防控措施，严防不安全事件发生。

组织安全督察大队对现场工作开展情况进行巡回检查，对违章行为及时制止，组织运维班学习《典型违章100条》，指导开展反违章活动，严厉查处管理违章、装置违章和行为违章。同时，公司加大科技投入，通过变电站远程视频监控系统与防盗报警系统联动、智能机器人巡检系统等科技手段的投入运行，推动了运维班组科技化、信息化变革，提升了公司专业化管理水平。

五、目标责任考核兑现“结果回溯”

为强化安全生产基础，公司根据“大检修”体制对省级检修公司组织结构的调整和一线班组业务变化，按照“管业务必须管安全”的原则，结合新型班组建设工作，构建全方位安全管理体系。

一是通过明确职责、固化流程、创新形式，完善了安全管理构架和制度规定，构建了公司、分部、班组“三位一体”的安全管理网络。二是充分发挥监督指导作用，严抓安全规章制度执行与落实，严抓班组建设和细节控制，严格落实各级人员安全管理责任，创造良好的安全生产氛围，提升班组安全管理“自治”能力。三是通过指导班组开展管理人员安全履责能力测评，强化班组成员安全执行力建设，构建起安全管理预控、“自愈”机制，从执行层面保证作业安全和管理安全。四是强化安全教育和安全生产问责，落实班组安全培训常态机制，推行安全积分、责任追究和“说清楚”制度。实践证明，注重在目标责任考核上的效果回溯，以工作质量优劣倒逼平时贯标的自觉，确是班组建设与管理过程中的一剂苦口良药，虽然执行起来艰难，但效果十分有效。

公司在劳动竞赛、技术比武竞技场上脱颖而出的一批批技术骨干，带动着生产班组的技术水平一次次整体跃升，先后涌现出的一大批五星级班组和国网公司达标班组，支撑了检修公司六年来一步步地健康发展。我们相信，劳动竞赛活动与班组建设“双轮驱动”，一定能够推动电网企业奔向更加辉煌的明天！