如何提高生产一线班组长领导能力
四川华川工业有限公司工会 刘华亮
随着工业化发展，制造业已从单件加工、分散作业、粗放生产向指标化、标准化、程序化、系统化、数据化、自动化的团队作业方向发展，作为“兵头将尾”的班组长在企业生产经营中起着“承上启下”驱动与联接作用，班组长的能力建设的重要性不言而喻，本文将重点探讨生产一线班组长领导能力建设的方向及措施。
一、班组长能力现状分析
为了做好班组建设与班组长能力提升工作，公司针对28个班组的工作职责（范围、特种作业、关重设备）、班组成员、星级班组建设、班前例会、看板制度、准时生产、精益、质量、保密、SQDCME、绩效考核表等工作进行了摸底分析，对42名班组长的性别、年龄、文化、技能等级、一专多能情况进行了调查。班组长领导能力不足的根源主要有以下几方面：
对领导能力提升认识不到位。由于我公司班组长的选拔、任命于各分厂，班组长的身份未在公司层面上得到认同，许多班组长对自己职责与角色不清，班组长没把自己作为公司最为基层的领导，因此常常受命于分厂，把自己作为执行层，仅仅是一“大兵”而已，而失去了管理、计划、督导、指挥、检查的职责。
专业知识和技能不足。随着精准生产、质量体系、安全体系、保密体系、环保体系等各项认证管理要求增多，对班组长个人技能提出了更高的挑战。通过对42名班组长的调查，大部分班组长是技校、高中毕业生，知识结构欠缺，科学管理理念和视野较窄，不能有效地运用专业管理工具和方法，更多凭管理直觉、经验来着手解决问题。
团队力量发挥不够。团队意识、团队精神是班组建设的灵魂，我们许多班组长团队意识薄弱，不重视加强班组员工团队意识的培育，未能把班组成员的力量凝聚起来，没有充分发动班组成员参与组织目标的制定，六大员的分工仍有待于明确，因此，组织目标任务得不到班组成员的理解，只是被动地完成任务，班组整体绩效缺乏主动性、创新性。
二、班组长领导能力提升探索
（一）提升班组长角色高度
企业管理者都是企业所关注的骨干人才，过去基层班组长处于“低名低位”的尴尬境地，身份地位的局限性影响着班组长领导能力的发挥，薪酬待遇的高低决定着班组长角色的吸引力。可探索在部分车间建立胜任力模型、任职资格，将优秀班组长纳入公司层管理，后备人才库。提升班组长的组织影响力和执行力。
（二）做好班组长后备人才选拔
把称职的人放在合适的位置上做正确的事是管理者的最为重要工作，从人力成本的角度考虑，选人成本远低于培养人才的成本，因此做好班组长的选拔是班组长整体能力提升的最有效的途径。各分厂、车间必须严格按照公司新聘任班组长的任职资格、基本条件、选拔流程提出候选人，经有关部门审核后方可任职。
（三）系统培训，合面提升综合素质
针对领导能力提升，要选择实用性、针对性强的培训基地或培训机构。培训内容方面要明确班组长职责以及员工的职责，分析了解班组任务、设备设施、存在的不安全隐患及质量风险，了解本班组员工基本情况及技能，家庭成员、住址、电话等基本信息。加强技术技能竞赛，提升专业素质。生产一线班组长既是管理者也是操作者，具有优秀的专业技能。各分厂要不定期组织分厂内、各班组间、员工间组织理论与实作比赛，通过竞赛促进大家“比、学、赶、超”从而达到技能提升，这项工作纳入对二级单位中层领导的年度考核中。开展分厂特色的班组长领导能力培训。培训工作不只是人力资源部的工作，而各级管理者分内的职责，人力资源部只能创造条件、提供培训资源（费用、时间）。针对班组场所、设备、工艺、技能以及分厂质量、统计、技能系统的要求，编制针对性的教材。
（四）运用专业化工具，提升管理水平
专业化管理工具是管理工作上“量规、量尺”，也是量化管理成果的有效手段，班组绩效主要体现在“效率、成本、质量、安全、现场”，系统培训并运用SQDCME所涉及的专业化工具和方法，将集团公司制造管理体系作为培训班组长、员工的培训教材，可减少教材开发、精力、费用的投入，是全面提升生产一线班组长专业化管理水平，是推动基础管理上台阶的有效“抓手”。力争做到安全管理（S）精细化，质量管理（Q）专业化，产品交付（D）精益化，团队士气（M）高涨，作业环境（E）简洁。
（五）建立班组长标准作业
企业要按照班组运作要求，建立标准作业指导手册（最要人手一册，将班组长的一天必备工作程序化、标准化），帮助班组长有效地利用各种资源为班组成员提供指导和管理。使用“任务卡”将班组长的作业标准化，如：例会、班前会、工作安排、关键问题处理流程等。
三、通过考核提升管理能力
建立有效的生产一线班组长激励与约束机制，抓好班组管理过程的评价，明确和处理好班组的责、权、利，充分激发一线班组长“兵头将尾”的作用，力争使一线班组工作内容标准化、数据化、系统化，绩效考核是班组长基本技能之一。
要做好班组绩效管理工作，首先要做好班组长的角色与班组任务的界定。了解班组长与班员的工作职责，界定好管理与操作，员工与员工间、班长与员工间的任务及边界。
其次，做好定性与定量任务的区分。班组工作内容很多，可量化的一般有：产品品种、工时定额、零件数量、废品损失、工装量具、原材料、设备状况、员工数量、多能工情况等。能定量的尽可能定量，可量化的一般采取正激励，做得多计酬多。不可量化的一般有：员工性格、工作态度、员工动机等。班组长不要轻易对员工作定性描述。不可量化的一般采取负激励，按错得多扣得多处理。
其三，激励与约束。建立系统、完善的星级班组的考评制度，不仅仅可以提升班组绩效，同时可促进中层领导与班组长在班组建设中的积极性。建立星组班组的中层领导责任制，将星组精益班组的季度、年度考核结果纳入对各分厂中层领导、班组长的年度绩效考核、职务任免，从而激励全体员工参与班组建设，促进班组长主动学习、持续改进。
班组长能力建设是一项长期的、基本的管理活动，任重而道远，必须不断探索，持续改进。
